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领英中国总裁为什么一定亲自面试前100位员工

时间:2021/3/18 3:48:00   相关标签:
领英中国总裁为什么一定亲自面试前100位员工
  在“耶鲁-红杉领导力中心”活动上,领英中国总裁沈博阳给在场的数十位CEO们上了一堂管理课,他认为,人才是任何一家企业最重要的资源,把人管好是一门艺术。对于如何招人、留人、组建团队,有着两段相对完整而又风格迥异创业经历的沈博阳,给出了自己的答案。和小编一起来学习一下。
领英中国总裁为什么一定亲自面试前100位员工

  『决定一个公司文化的不是创始人,而是早期的员工。』
  今天我想将自己过去的创业经验,尤其是组建团队的经验跟大家来分享。首先要给大家推荐杰克·韦尔奇的《商业的本质》。虽然在座的都是管理者,但是我建议管理的书不要多读,因为每个人的管理理念都不一样,如果要学,可以认准一个人去学,如果要找一个人,那么就是杰克·韦尔奇。
  而对于现在浮躁的环境,我更想要与大家分享的就是:回归商业本质。
  第一,要把团队做好;第二,要在竞争中脱颖而出。而提到团队,无非是做好三件事:招人、留人、走人。即怎么把好的人招到,怎样通过好的管理、好的企业文化把人才留住,最后是怎么把不好的人请走。我将就这三个话题展开今天的分享。
  中国人才求职首选因素
  领英中国统计的人才趋势报告,中国人才考虑工作时首选的因素,排在第一位和第二位的分别是薪酬待遇和职业发展。
  第一条是薪资待遇。这应该是情理之中,钱当然很重要,但除了钱,找工作的时候人们同样在意的是长远的发展,所以期权、股票也很重要。因此不论怎么样,该谈钱的时候还是要谈钱,只跟团队成员谈情怀、理想,这个是不够的。
  第二个是职业发展。我加入的这家公司能不能有一个更好的职业发展?这跟公司的品牌等因素都有关系,当你的公司业务蒸蒸日上的时候,他会对职业发展有好的预期,所以这一项也是很靠前的。
  所以说我们中国的职场人,一是相对比较实际,二是更加重视企业文化、个人发展等长远的选择。而一些相对“辛苦”的因素,比如上班远近、加班等等大家反倒觉得并不是需要放在前面去考虑的。
  好员工的普适标准
  我们能不能找到一个通用的、普适的标准来衡量一个好员工的基本素质?我印象里最早也是杰克·韦尔奇提出的,他把这个标准抽象到了一个更高的层次,无论什么样的企业,无论所处什么样的行业,好员工要具备的三个最基本的素质是:
  1. 诚信。无论竞争多激烈,只要是诚信的人他就不会突破底线,因此诚信永远要放在第一位上。
  2. 聪明。这和员工上没上过北大清华没有关系,能不能迅速学会一些东西是最核心最基本的素质。
  3. 成熟度。这个非常重要,能力再强的员工不高兴突然走了,说明这个人不够成熟。有的员工50多岁了却不成熟;有的人大学刚毕业,情商却很高。因此成熟度高低与年纪无关,高情商才能成就高成熟度。
  好老板的四个要素
  一个团队里面不能光有员工,还要有leader,包括我们自己在内,一个好的、优秀的管理者,应该具备怎样的基本素质?
  1. 真诚。真诚才会带来好的沟通与互动,这是一个优秀管理者的必备素养。
  2. 洞察力。信息不确定的情况下要有迅速做决定的能力,要不断学习与践行,做出更加正确的决定。
  3. 愿意甚至渴望与比自己优秀的人一起工作。这一点其实很难,尤其是对于很多年轻的管理者,他不敢让比自己更优秀的人跟他一起工作。但无论宋江还是刘备,他们绝对不是武功最好的一个,但是他们愿意而且有能力把各方面比自己优秀的人凑在一起。
  4. 坚韧。坚韧的概念是什么?每个人都有七情六欲,都会难过。无论出了什么不愉快的事情,你能不能睡一觉后明天又高兴的来上班,这个就是坚韧。
  招人是CEO最重要的事
  1. 投入时间和资源。作为CEO你可能要投入50%甚至更多的时间去招人,把自己的资源也投入进去。雷军也反复跟大家分享,他做小米早期可能要花60%、70%的'时间在招人上。
  2. 招不到人是谁的问题?有人会说是HR的问题,是猎头的问题,大家都是这样在抱怨。但我要说,招不到人肯定是你的问题。肯定有管理者的因素在里面,这一个观念需要大家扭转。
  3. 找到能找到的最好的人。我曾经在Google工作过5年,Google关于用人有一个非常有意思的说法: A类的人喜欢招A类的人,B类的人只愿意招C类的人,而C类的人喜欢招D类的人,所以当你招的人越差整个团队就会越差。但是我觉得这句话不一定适用于创业者,因为并不是每一家公司能够像Google一样,有这么多A类的人愿意进来。所以我鼓励创业者,更多的还是尽快找到你能找到的最好的人。
  4. 要招多面手,形成即战力。对于一个创业公司,尤其相对早期的公司,你是更看重公司的即战力,还是一个员工长远发展的潜力?我给大家的建议是,早期的公司应该更看重员工在某一方面独当一面的能力,也就是即战力;另一方面,创业公司可能更需要那些多面手。当公司规模更大的时候,你可能才需要专长于某一方面的人。
  5. 早期的核心员工非常重要。因为决定一个公司文化的不是创始人,而是早期的员工。是他们决定了一个公司的企业文化和价值观。因此,如果早期员工不认可你的文化和价值观,后面加入的员工对企业文化和价值观的认可度也不会太高。
  我个人建议大家效仿我的做法:一定要亲自面试前100位早期员工。在组建糯米和领英中国的团队时我就是这样做的,在领英中国成立的最初一年半时间里,前100名员工(包括实习生)最后都要经过我面试,我亲自参与了超过2500多场面试,现在回头来看这个方法是非常有效的。
  6. 说服大牛加入团队。我相信大家都非常感兴趣一个问题:怎么招牛人进公司?每当讨论这个问题的时候,大家总会提到乔布斯当年挖百事可乐CEO约翰·史考利进入苹果的例子,也就是那句经典的“你想卖一辈子糖水还是想改变世界?”
  但这个故事其实是个反面案例,乔布斯没有做好“招牛人”这件事。招牛人最重要的是什么?首先要判断这个人是不是真的牛。乔布斯觉得约翰·史考利是百事公司的,他就一定懂品牌,就一定是个牛人,就一定适合苹果。这是错误的。大公司出来的未必都是牛人,也未必适合你的公司。
  最重要的也是首先要做的:判断这个人是不是真的牛;第二件事:描绘愿景。“梦想还总是要有的,万一要实现了呢?”我们作为一个创始人,当你跟别人沟通的时候,你一定要尽量把愿景想得更大,只有当你的愿景足够大的时候,你才能容纳更多的牛人。
  最后,吸引牛人加入时要换位思考,考虑他现阶段最需要的是什么,当然,你也要学会寻求别人的帮助去说服“大牛”。这也是为什么我常跟创业者讲,在拿投资时,不光要看价格是否合适,也要看投资人能给到你怎样的帮助,尤其是在招人方面。
  留住好员工
  我们先看一看中国人才跳槽的主要原因。基于我们的人才趋势报告,大家可以看到员工跳槽的主要原因,排在最前列的是发展空间、工作内容和工作氛围等。
  但我们反过来讲,排在最底下的是什么,反而是所谓的工作强度。也就是说,真正的好企业,很难出现一个员工因为工作强度太大而选择离开的情况,这个理由反而是次要的。能不能给一个员工好的发展空间,提供更有意义的工作内容,让他们学到新的东西,这才是员工最关心的。
  我总结的企业管理还是要有一个基本的框架,任何一个好的企业,哪怕一个比较小的企业,从一开始就应该去打造一个自己的使命、愿景、企业文化和价值观。这些并不是虚的,大家要选择相信它们。下面,我用Linkedln的例子跟大家讲一讲什么是使命、愿景、企业文化和价值观。
  1. 使命,Mission。我们一帮人一起努力的目标是什么?这就是我们的使命。一定要很清晰的,让所有人统一思想,但又要有一定高度和方向。其次,这个使命必须要是能够激励人心的,不能遥不可及。
  比如说LinkedIn的使命是:连接全球职场人士,使他们事半功倍、发挥所长。什么意思?当LinkedIn要进入中国的时候,好多人持有不同意见,这很正常。但这个时候我们的CEO跳出来讲:我们的使命是什么?我们的使命是连接全球职场人士,如果不能进入中国的话,我们必须把我们的使命改掉,所以这一句话是非常强大的,而且和我们的主营业务密切相关。
  2. 愿景,Vision,就是非常远大的梦想,是30年之后、50年之后的梦想,稍微有一点遥不可及,但是又跟你的主营业务是相关的。LinkedIn的愿景是什么?是为全球30亿劳动力中的每一位创造就业机会,进而创建世界经济图谱,这是一个非常远大的梦想。
  3. 企业文化。每一个人都有个性,比如这个人是幽默的,那个人是严肃的,引申一下,一个企业里这么多人聚在一块,所共同反映出的一个企业的个性就是这个企业的文化。大家可以想一下,一个企业里面虽然有各种各样的人,但当他们凑在一块,真的能够体现出一种与其他企业不同的个性。
  4.价值观。价值观是衡量一个行为的准则,也是大家共通的语言。比如说我们的价值观是用户第一,那我们真的是不是把用户放在第一位?如果骚扰用户的话,那就是不符合我们价值观的。其次价值观还有一个非常大的好处,它是一个大家共通的语言,当你提出某一个词的时候,大家一下子就能明白。
  以身作则
  我个人觉得领导力最重要的一条,既是最容易做到的,也是最难坚持的,是什么呢?以身作则。
  比如当你跟所有的员工讲,管理层必须要8点半来上班,结果你第一天8点半来了,第二天、第三天、第四天,10点、11点才来。你可能晚上工作到2点,但是你真的就没有办法以身作则。所以对领导力,最重要的就是你要求别人东西自己先做到,自己做不到的东西就别要求别人。
  另外一点,要挑战现状。尤其对于一些中层的领导者,怎样做得更好?不是在一个大的框架下循规蹈矩、按部就班,真正的Leader能够引领大家往前走,这个是非常非常重要的。
  最后一点就是激励人心,在适当的时候激励人心,经常庆祝胜利。
  先做事or先做人?
  “走人”一定是一件比较痛苦的事。让员工离开对每一个管理者都是痛苦的,这是违背人性的。所以当你感觉痛苦的时候,一定要调整好心态,因为当我们讲到“走人”的时候,其实没有一个理想的标准,什么时候该走,什么时候不该走,什么方式请别人走,其实是没有定论的。
  我之前看到过一份非常有意思的图表,说任何一家公司,你把它放在一个高的维度去看的话,他无非是在做两件事,管人和管事。最好的公司,比如阿里巴巴、腾讯,既能把事做好又能把人管好,很多员工愿意在这工作,而且这公司的业绩高歌猛进,这样的公司真的非常少。
  新的团队往往会出现一个现象:把人管得很好,或者自己感觉把人管得很好,但是事做得不好。这样的公司英语讲叫做Country Club,也就是乡村俱乐部。所有的人都其乐融融的,团建、吃饭,像一个Family一样。但这样的公司往往业绩做不到特别好,最后其乐融融的公司就倒下去了。
  所以我建议,在公司早期,我们尽量先把事做好,尽量把“赢”先做了。当然我不是说的不注意人,更不是说对员工不好。而是在人的管理方面可以稍微严格一点。
  以上就是我跟大家分享的关于组建团队的经验,其实企业管理的方方面面和精髓都在这里谈到了。但真正要把企业管理好,不光要了解这些道理,最重要的是不断践行和应用,在自己的企业管理实践中完善和摸索出一套适合自己的方法。

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